La idea central del libro se basa en que todo individuo se ve afectado por el nuevo capitalismo, influyendo en su carácter, ya sea por circunstancias a largo o a corto plazo, que termina por afectar la vida misma de cada persona, al igual que la vida laboral.

Este nuevo capitalismo genera cambios afectando tanto el carácter y las relaciones sociales, como la vida laboral.

Dentro de las relaciones sociales no se permite crear lazos afectivos, lo que termina afectando la confianza en si mismo para poder relacionarse con las personas. Se pierde toda capacidad de conservar amistades o de alimentar relaciones afectivas o sociales.

Dentro de la vida laboral, se corroe la vida misma, convirtiéndonos en esclavos, y generando la falta de confianza en uno mismo y falta de compromismo. Además crea una especie de miedo en la persona.

El carácter se refiere a los deseos y sentimientos que pueden existir dentro de la persona sin que nadie más lo sepa. El carácter se contruye mediante circunstancias a corto plazo, donde se vive en función de lo que va a suceder en un futuro, siempre enfocándose a objetivos próximos; y mediante circunstancias a largo plazo, que se refiere al aspecto duradero que permite el desarrollo emocional mediante cualquier tipo de actividades.

Dentro del carácter se ven afectados los valores éticos, que son:

- El compromiso

- La resolución

- La confianza

- La responsabilidad

- La lealtad

Todo esto anterior conlleva a la corrosión del carácter.

Para el autor, lo contrario a una organización en aprendizaje es una organización de tipo tradicional fincada en mecanismos rígidos de control y que funciona en base a ciertos métodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a través de los años, ya sea por experiencias personales o bien imitando a otras empresas u organismos más grandes que han tenido éxito.

Las empresas tradicionales no tienen plena confianza en las capacidades de sus empleados ni en su grado de compromiso con la empresa y su responsabilidad, diseña mecanismos de control sofisticados, que se estructuran de manera jerárquica vertical, formando una pirámide en cuya cima se toman todas las decisiones.

Estas organizaciones se enfrentan a una realidad actual, que es cada día más compleja, con lo cual, la misma empresa se vuelve también que para enfrentarse con dicha complejidad se vuelve ella misma cada vez más complicadas. Debido a esto, la calidad y productividad de la misma, sufre un deterioro.

Por el contrario, una organización en aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad desde un nuevo punto de vista, considerando valiosos a todos los miembros de la organización y a la aportación que pueden dar dentro de la corporación.

Todos los miembros de la organización, se comprometen al máximo con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas enriqueciendo así la visión de la organización, además son capaces de tomar decisiones, reconocer sus cualidades y limitaciones y aprender a crecer a partir de ellas.

Estas organizaciones quieren que todos sus miembros estén en continuo aprendizaje y que pongan en práctica todo su potencial, comprendiendo la complejidad del proceso, adquiriendo compromisos y asumiendo responsabilidades.

En un contexto turbulento como el actual nadie puede sentirse fuerte por lo que es. La única fortaleza posible es la que proviene de ser capaz de responder, de poder dejar de ser lo que se es para ser lo que sea necesario. La capacidad de aprender puede llegar a ser nuestra única ventaja competitiva.

Las herramientas e ideas presentadas en este libro están destinadas a destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusión podemos construir “organizaciones inteligentes”, organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.

Al crecer la interconexión en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que aprenda para la organización.

Aunque todavía constituyen una minoría, hay cada vez más dirigentes que se consideran parte de una profunda evolución en la naturaleza del trabajo como institución social.

En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de componentes” convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resultará decisiva para el éxito de las demás, tal como ocurre con cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.

Pensamiento sistémico

Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que lloverá.

Dominio personal

Dominio puede sugerir la dominación de personas o cosas. Pero dominio también alude a un nivel muy especial de habilidad.

Modelos mentales

Los “modelos mentales” son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

Construcción de una visión compartida

Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de años, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear.

Aprendizaje en equipo

Cuando los equipos aprenden, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.

El pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o una última moda. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.

Dentro del capítulo 4 Peter Senge, nos explica algunos puntos que nos sirven para rediseñar sistemas o solucionar problemas. Estos puntos son: “Las leyes de la quinta disciplina”

1. Los problemas de hoy vienen de las soluciones de ayer.
2. Mientras más empuje, más empuja en contra el sistema.
3. Las cosas mejoran antes de empeorar.
4. La salida fácil con frecuencia nos lleva de nuevo al problema.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad.
6. Más rápido es más despacio.
7. Causa y efecto no están íntimamente relacionados en el tiempo y en el espacio.
8. Pequeños cambios pueden producir grandes resultados, pero las áreas de mayor potencial son a menudo las menos obvias.
9. Ud. puede tener su torta y también se la puede comer, pero no puede hacer ambas en forma simultánea.
10. Dividir un elefante por la mitad no produce dos elefantes.
11. No hay culpa.

El origen de la competencia es el monopolio, que no debe entenderse como un productor protegido de la competencia por parte del Estado, sino como una situación particular que se da en una sociedad en la que el comercio de una necesidad todavía no se ha desarrollado lo suficiente.

• Funciona cuando el producto ya es conocido en el mercado y se traslada la oferta a un producto similar con alguna innovación en forma, presentación o módelo de negocio. En este caso, la compañía se puede “olvidar” de la competencia y dedicarse a su nueva oportunidad de negocio.
• Cuando el mercado recientemente descubierto no conoce su necesidad, los gastos de mercadeo son enormes. Es necesaria la competencia para que, en una labor mancomunada, se pueda entregar la oferta de servicio al mercado demandante y que luego ellos escojan el mejor proveedor. (Salvo varias excepciones).
• Cuando se aplican reglas externas de control monopolístico (como las patentes) se logra controlar un mercado que permanece invariante, sin innovación y donde la calidad permanece estática o decrece.
• No hay guerra de cambios, mejoras, estrategias ni otros.

Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados.

No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.El argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía natural.

Se plantean cinco componentes básicos:

1) Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la idea que dio origen a la organización.

2) Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o básicos de la organización.

3) Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios.

4) Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo.

5) Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organización.

No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes. El propósito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.

Según Mintzberg, existen nueve parámetros que intentan responder algunas preguntas importantes que puede plantearse cualquier empresa sobre el diseño organizativo. Éstas, a su vez, se agrupan en 4 categorías.

En primer lugar se encuentra el diseño de los puestos de trabajo, en los que entra la especialización del trabajo, que define las tareas elementales correspondientes a un puesto de trabajo; la formalización del comportamiento, que define la normalización del contenido del trabajo asignado a cada puesto; y la preparación y adoctrinamiento, que define las habilidades y conocimientos que se necesitan para cada puesto por parte de las personas q los desempeñan.

Luego encontramos el diseño de la superestructura, que define las unidades organizativas básicas y la relación entre las mismas. Dentro de esta categoría estaría la agrupación de unidades, que agrupa los puestos de trabajo en base a unos criterios determinados por la organización; y el tamaño de la unidad, que debe ser el más adecuado para la misma.

Dentro del diseño de los enlaces laterales, encontramos los sistemas de planificación y control, que normalizan los rendimientos que deben ser obtenidos por cada puesto de trabajo; y los dispositivos de enlace, que son mecanismos necesarios para conectar entre sí a las unidades organizativas y los puestos de trabajo y facilitar la coordinación necesaria.

Por último tenemos el diseño del sistema de toma de decisiones, que define el grado de centralización o descentralización, ésta puede ser una descentralización vertical, que define cuánto poder de decisión debe delegarse a los directivos de línea; o horizontal, que define cuánto poder de decisión debe pasar de los directivos de línea a los especialistas del staff y a los tecnócratas.

FUNCIONES: Consiste en agrupar a las personas de acuerdo con la función empresarial que realizan: producción, ventas, etc.

PROCESOS: Incide más en la división de las actividades de acuerdo con el proceso productivo definido en la empresa. Así en una fábrica de coches encontramos departamentos de chapa, pintura, recambios, etc.

CONOCIMIENTOS/HABILIDADES: Se agrupa a las personas de acuerdo con sus conocimientos, habilidades o disciplinas básicas que dan lugar a su profesionalización: departamentos de I+D, departamentos de universidades, hospitales, etc.

TIEMPO: Se departamentaliza mediante la utilización de la variable tiempo (servicio de enfermería de un hospital).

Otra posibilidad es centrarse en las metas u objetivos que se persiguen con las actividades que la empresa realiza, agrupándose dentro de cada unidad organizativa a aquellas personas y actividades que dirigen sus esfuerzos hacia objetivos similares, independientemente de la actividad que realicen. Las principales variables sobre las que se puede departamentalizar por propósito son:

PRODUCTO: Colaboración en la producción y venta de un mismo producto (universidades: facultad de derecho, de medicina, etc). Permite delegar funciones de la alta dirección en ejecutivos de divisiones, fomentándose así la iniciativa y la autonomía, aunque nos enfrentamos al problema de la duplicidad de funciones.

CLIENTE: Agrupar las actividades de acuerdo con los tipos de clientes que la empresa trata de atender. La segmentación de mercado que haga la empresa será la referencia básica para definir los grupos de clientes, y a partir de ellos, las unidades organizativas (empresa textil: ropa de hombre, de mujer, de niño, etc).

ÁREAS GEOGRÁFICAS: Es un caso particular de la agrupación por clientes, aunque introduce un elemento nuevo, la diferenciación espacial. Se utiliza en grandes empresas que tienen dificultades para coordinar sus actividades dispersas geográficamente.

Los criterios generales que pueden ser utilizados para definir el impacto de cada opción de departamentalización sobre una organización son:

UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS: La departamentalización por proceso maximiza la utilización de recursos, ya que los individuos que desempeñan la misma actividad pueden compartir recursos. Cuando ésta es por propósito, los recursos deben ser duplicados.

ESPECIALIZACIÓN Y ECONOMÍAS DE ESCALA: Cuando los individuos se agrupan por actividades, la posibilidad de especializarse es mayor y permite mayores economías de escala, cosa que no tendrá la departamentalización por propósito.

CUESTIONES DE MEDICIÓN Y CONTROL: En la agrupación por funciones es más fácil desarrollar estándares de rendimientos orientados a medir y controlar a los individuos. En las organizaciones orientadas por el propósito es más fácil controlar la cantidad y la calidad del producto o las necesidades del cliente o mercado.

RECURSOS HUMANOS: La departamentalización por procedimiento fomenta el desarrollo de la identidad profesional y las habilidades del trabajador, pero a medida que está especialización aumenta, también lo hace el riesgo de conflictos entre grupos especializados. En las agrupaciones por producto o cliente (propósito), los individuos tienen mayor oportunidad de trabajar con especialistas procedentes de otras áreas de la empresa, lo que aumenta la relación del individuo.

EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN: La departamentalización por procedimiento crea especialistas en grandes áreas de excelencia funcional, por lo que la eficiencia se mide en términos de excelencia e innovación técnica y profesional. La departamentalización por propósito se orienta a la innovación de productos o a la atención de las necesidades de los clientes.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: Cuando la organización pretenda desarrollar estrategias de liderazgo de costes no estará preocupada por la flexibilidad, por lo que se departamentalizará por procedimiento y aprovechará las ventajas de la especialización funcional. Cuando la empresa pretenda situarse en el mercado con estrategias de diferenciación de productos utilizará la departamentalización por propósito.

 Marco estructural. Los líderes estructurales se centran en la estructura, el ambiente, la implementación, la experimentación y la adaptación. Los buenos líderes estructurales son arquitectos sociales centrados en el análisis y el diseño, mientras que los malos líderes estructurales son tiranos centrados en detalles insignificantes.

 Marco de recursos humanos. Este tipo de líderes creen en las personas, son accesibles, animan la participación, apoyan a los demás y comparten información.

 Marco político. Son defensores centrados en la coalición y la construcción. Analizan lo que quieren y lo que tienen, evalúan la distribución del poder, construyen alianzas, utilizan la persuasión y la negociación.

 Marco simbólico. Se trata de visionarios cuyo estilo de liderazgo se basa en la inspiración y el entusiasmo. Tratan de construir algo nuevo y diferente, persiguen un sueño y producen cambios.

 Cada uno de estos estilos puede ser inapropiado si se utiliza solo, de modo que deberíamos conocer los cuatro y saber en qué momento conviene utilizar uno más que otro. Por ejemplo, durante un cambio organizacional importante, el marco estructural puede ser el más adecuado, mientras que durante un periodo donde sea necesario el crecimiento, puede se más apropiado el estilo visionario, que aporta ideas nuevas y frescas.

1.- EL JEFE “ESTÁTICO”: ¿ Para que cambiar ?, ¿ Ya lo intentamos y no funcionó ?, ¿ Nadie lo hace así para que hacerlo ?, este tipo de jefe esta en contra de la innovación, de las nuevas ideas, de la tecnología, piensa que todo esfuerzo es una perdida de tiempo, sobretodo cuando personal joven se integra a las filas de las organizaciones, imagine “tener que cambiar procedimientos“, y políticas, no es un rechazo al cambio como tal, es MIEDO a lo desconocido, MIEDO a enfrentar su realidad, algo curioso es que en el pasado actuaban totalmente diferente, y no se sorprenda que su forma de ser y actual les llevó a donde están ahora… entonces ¿que sucedió !!?, piense que esta haciendo, como lo hace, reflexione, ármese de valor y cambie.

2.- EL JEFE “DIGO UNA COSA, HAGO OTRA”: Estos personajes son “oradores natos”, motivan en exceso a los subordinados, les hacen un práctico “coco-wash”, les halagan y marean para ser prácticos ¡Les motivan en exceso, les empalagan!. Pero, cuando los problemas operativos llegan, son los primeros en romper el orden y la disciplina, olvidan los procedimientos, los lineamientos, TODO !, cuando los subordinados piden ayuda, o mejoras, contestan con: “es lo que hay“, y si no están contentos diríjanse a la puerta. Cualquier coincidencia con su entorno laboral … es solo casualidad.

3.- EL JEFE “NO DOY NADA A MIS TRABAJADORES”: Imagine que no dan nada, todo lo relacionado con el no-trabajo les molesta, no aceptan un descanso personal, un permiso, difícilmente y tras un interrogatorio que da miedo tajante mente te dicen NO, NO puedo dejarte salir, para ellos, NUNCA trabajas lo suficiente.

4.- EL JEFE “NO VALORO LO QUE TENGO”: No se mide al asignar tareas a los subordinados, exagera y se excede en la carga de trabajo, lo peor es que no hay equilibrio entre trabajo y retribución, no les escucha, no les dedica tiempo para conocer sus necesidades e inquietudes. Con el tiempo los subordinados dejarán de aportar ideas y mejoras a los procesos de las organizaciones, todo esto llevará a que busquen oportunidades laborales fuera de las organizaciones, y será entonces que el jefe se dará cuenta que no supo valorar lo que tenía, argumentando, ¿ Como me
haces esto ?, donde la realidad es que jamás hubo empatía, y mucho menos se dio el tiempo de escucharles.

5.- EL JEFE “SE HACE PORQUE LO DIGO YO Y PUNTO”: Uno de los personajes mas complicados y difíciles que pueda haber en las filas de las organizaciones y el que mas abunda, a pesar de saber que esta en un error sigue hasta el final, la peor partes es que cuando se trata de dar la cara por los errores cometidos manda por delante a los subordinados, — pobres de aquellos que estén a la sombra de un jefe como este — pues jamas cambiará, siempre seran para él “carne de cañón“, les hará la vida imposible. Es capaz de despedir a alguien antes que admitir que se equivoca.

Artículo original escrito por Adrián Navarro.

2. Conoce bien tu trabajo y tus metas.

3. Hazte responsable de tus acciones y haz que los demás se hagan responsables de las suyas, pero siempre centrándote en el futuro. Es decir, cuando algo se haga mal (que sin duda sucederá alguna vez), no evites responsabilidades, pero tampoco busques culpables. Céntrate en lo que ha de hacerse para resolver el problema y ponte en marcha, o empuja suavemente a la persona responsable a reconocer su error y subsanarlo, admitiendo que todo el mundo comete errores.

4. Sé un ejemplo para los demás. No sólo deben escuchar lo que se espera de ellos, sino también verlo.

5. Conoce a las personas que integran tu equipo y preocúpate por ellas, por su bienestar general, cómo se sienten en la empresa, dificultades que puedan estar teniendo, etc. Conoce quienes son los líderes no oficiales, posibles problemas entre compañeros, cómo soportan el estrés, etc.

6. Mantén informados a tus trabajadores.

7. Ayuda a tus trabajadores a desarrollar comportamientos y actitudes que les ayudarán a realizar sus responsabilidades laborales.

8. Asegúrate de que las tareas se entienden, se supervisan y se realizan.

9. Trabaja en equipo. No sois sólo un grupo de gente que hace cada cual su trabajo, sino un equipo que hacéis un sólo trabajo entre todos. Ten esto en cuenta y trasmite esa idea a tus trabajadores.

10. Adapta tu estilo de liderazgo a cada persona y situación. Distintas personas pueden requerir estilos diferentes. Por ejemplo, un nuevo empleado requiere más supervisión que un empleado experto; una persona con poca motivación requiere un estilo diferente que una con una motivación alta.

Es difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes.

El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno.

Deal y Kennedy ven a la cultura organizacional como “la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones”. Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.

la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organizaciòn que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo.

Con respecto a los elementos integrantes de la cultura organizativa Shein distingue 3 niveles:

• Nivel 1: se refiere al proceso de producción. Es el más visible e incluye el espacio físico, capacidad tecnológica, lenguaje, conducta observada en los miembros de una organización, producciones artísticas. En general, se compone de todos aquellos elementos que pueden captarse con nuestros sentidos.
• Nivel 2: define los valores, es decir, los que la organización y sus miembros piensan que deben ser, en función de lo cual actúan de una u otra manera.
• Nivel 3: está formado por una serie de presunciones básicas, invisibles y preconscientes que se dan por sentadas, son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, que piensa que determinadas cosas son así porque no pueden ser de otro modo.

Toda organización trata de vender su imagen y de transmitirla al exterior, para ello, se valen de los siguientes elementos:

• Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, mediante  el uso de imágenes, movimientos, colores, etcétera.
• Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho sobre ella.
• La distribución del espacio en los edificios: su decoración y mobiliario, pueden transmitir la ideología de una institución, si es conservadora o no, moderna, tradicional, etcétera.

La cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamientos, sino también la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico.

Una serie de elementos básicos distinguen la cultura corporativa tradicional en contraposición a los que son necesarios incentivar en la cultura orientada al conocimiento, patrones que responden a exigencias totalmente diferentes y que potencian la introducción de nuevas filosofías o enfoques de trabajo en beneficio de la organización, la productividad, innovación y la competitividad.

La cultura organizacional puede definirse mediante una serie de funciones como la tipología que se muestra a continuación, desarrollada por Enrique Javier Díez Gutiérrez :

Función epistemológica: La cultura funciona como un mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. Se convierte en una vía para la comprensión de la vida organizativa.

Adaptativa: Para lograr una comprensión común sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o “razón de ser”.

Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la orientación y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido.

Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicación de los miembros de la organización a través de la negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organización.

Reguladora (controladora): La cultura se convierte en guía informal de comportamiento, lo que permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible, indicándoles lo importante y cómo se hacen las cosas.

Motivadora: Los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo.

Simbólica: Representación de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organización.

http://www.youtube.com/watch?v=2WkazAAuKnk&feature=related

Blue Ocean Strategy from Shane Logan on Vimeo.

La Estrategia de Océanos Azules es el concepto más novedoso e influyente en el campo de la gerencia estratégica. Su premisa fundamental es que las compañías pueden reformular los factores convencionales de la competencia para crear un salto en el valor de cliente. En el proceso, las compañías hacen de su competencia algo irrelevante y descubren el espacio de mercados no atendidos de ahí el cambio de un mar rojo, limitado y sangriento a un océano azul expansivo.

• Crear un nuevo tipo de negocio que antes no existía
• Redefinir las fronteras y las definiciones de una compañía existente en el océano rojo de tal manera que sea capaz de crear un océano azul.

• Hay ejemplos como el Cirque du Soleil, la cadena de hoteles Formule 1, etc.
• Hay más de 150 ejemplos repartidos entre 30 industrias diferentes.
• Empresas como Starbucks, Harley-Davison, Youtube, Google, eBay, Amazon, Ikea, MySpace y otras son un ejemplo de empresas que usan la estrategia del oceano azul.

La estrategia del océano azul
Autor: W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Editorial: Granica